A la question de notre enquête “Est-ce que vous pensez que le marché français est suffisamment stable et réactif pour permettre à votre entreprise de se développer ?” Nous avons reçu des réponses presque univoques concernant la stabilité de l’économie française, mais son absence de réactivité, pourtant nécessaire. Bien sûr, il s’agissait d’une question contradictoire, à double tranchant. Et elle visait aussi à soulever le problème de la dichotomie entre un modèle interventionniste européen et un modèle libéral d’inspiration anglo-saxonne. Dans cet article nous allons évoquer un cas de figure permettant de révéler comment se pratiquent la compétitivité dans la culture anglo-saxonne et les failles à colmater dans l’approche européenne.

Analyse 1 : Séduire, déposséder et infiltrer les secteurs stratégiques

Nous avions identifié il y a plusieurs mois, une société technologique à fort potentiel regroupant une équipe dirigeante aux profils très différents et néanmoins complémentaires : un profil commercial et un profil ingénieur. Leur technologie se voulait révolutionnaire et capable de répondre aux grands enjeux de la gestion des données, transformées en connaissances pertinentes pour les utilisateurs. Elle voulait aussi offrir sa version de l’économie de la connaissance basée sur le recours à des tokens transactionnels.

Bref, cette technologie se présentait comme souple, adaptable, orientée sur les problématiques agroalimentaires mais extensible à plusieurs autres domaines clés. Cette technologie pouvait être un début de réponse à la problématique du Cloud made by Europe. Elle répondait à toutes nos exigences pour que nous activions nos réseaux d’acquéreurs sur des territoires clés : Maroc et Italie, en parfait respect de ces peuples et de leurs enjeux.

L’Elysée annonce alors un nouveau confinement, paralysant dans l’immédiat toute l’économie, la confiance, les investissements. Nous avions structuré une proposition aux coûts maîtrisés permettant de contrôler les risques pour cette entreprise. A partir du confinement nous avons été projeté dans une étrange situation : plus aucun décideur de l’organisation ne souhaitait faire quoi que ce soit sinon… aller chercher de l’argent frais. D’où venait cette obsession soudaine, cette nécessité vitale ? Simplement d’une inquiétude sur la trésorerie, qui était la résultante inéluctable des blocages financiers provenant des annonces du nouveau confinement.

Là dessus, nous apprenons qu’un fond propose un déploiement commercial à cette entreprise ayant une technologie pertinente au Canada. Le concept étant que ce fond investit dans l’activité de la société et récupère ensuite les gains appropriés sur le marché qu’elle apporte. Ce genre de pratique est ce que l’on qualifie par le capitalisme de prédation.

Concrètement, vous disposez d’un montant mais vous ne contrôlez plus le circuit transactionnel. On a investi dans l’entité pour stimuler son développement commercial mais on garde la main mise sur les éléments ayant trait à l’exploitation commerciale. Le cas échéant, après avoir pris le contrôle des concepts, projets, droits de propriété intellectuelle diverses vous revendez l’ensemble à un plus gros (et s’il faut débarquer les créateurs de l’entreprise… « business is business« ). Si vous avez vu le film “Le Fondateur”, c’est pareil ! Car il est ici question d’un déploiement en Amérique du Nord. Microsoft et Amazon sont les principaux fournisseurs de solutions Cloud et n’hésitent pas à valoriser et acquérir d’autres sociétés si cela garantit leur domination.

Mais il faut s’interroger sur l’intérêt qu’auraient donc ces deux mastodontes à acquérir cette technologie. Il se trouve que notre cas étudié alimente déjà des opérateurs du monde agricole en France et dans certaines régions d’Afrique. En prenant le contrôle capitalistique sur celle-ci, des entreprises devenues “Grand Maître en stratégie de conquête” acquièrent par là même les entrées dans un secteur difficile à percer. Difficile car très replié sur lui-même. Mais une fois atteint, il est aussi difficile d’en sortir, car ce secteur n’aime pas trop les changements brusques. Voilà une approche compétitive nord-américaine.

L’autodéfense économique, un problème fondamental

La dichotomie entre le colbertisme français et les revendications démocratiques des affaires conduit à une seule réalité : une incapacité à savoir identifier les menaces et les gérer intelligemment. En d’autres termes, soit on développe un marché stable et tout est géré dans cette optique, soit il y a un marché réactif. A moins de s’inspirer du modèle chinois, mais nous y reviendrons dans un prochain sujet.

Une vision colbertiste des affaires repose sur une pensée collectiviste à long terme. Une vision démocratique des affaires repose sur une pensée égocentrique à court terme. Dans le premier cas, on construit des forteresses et des éléments de contrôle. Dans le second, on arme la population pour qu’elle s’auto-défende. Et s’il y a volonté d’équilibre entre les deux, on doit pouvoir répondre à ces deux exigences, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui.

Pourtant il existe deux règles très simples à suivre dans la formation et dans la pratique professionnelle pour colmater la faille. 

La première d’entre elles réside dans la fonction du Leader, qui se distingue du Chef (coercition) ou du Responsable (position légale). Le Leader parvient toujours à emmener les personnes dans une direction et à poser cette direction, ses motivations sont de faire grandir les talents et de juguler les travers, en ayant en permanence une vision du système. A noter que un Leader est une personne physique, mais peut aussi être une entreprise, comme on le verra dans les stratégies offensives chinoises prochainement.

Nos enquêtés expriment généralement cette idée lorsque nous leur demandons “Dans le monde d’après, c’est-à-dire dans cette guerre froide 2.0 qui s’installe durablement, quelles sont les principales vertus du management, selon vous ?” : Savoir guider et impulser un mouvement, autour d’une idée de cohésion, de qualité.

La peur qui domine la plupart des actions et réactions sur le court-terme ne fait pas partie des qualités premières du Leader. Elle pousse plutôt à renvoyer la responsabilité à l’autre pour ne pas avoir à fournir l’effort d’agir avec une certaine maîtrise. Donc la première qualité de l’autodéfense c’est l’entrainement à se maîtriser. Comme dans un sport de combat. On encaisse. On endure. On ne cède pas. On force encore un peu sur le muscle pour qu’il produise de la fibre, pour s’endurcir. Il y a une certaine astreinte, une certaine discipline et un sens du collectif, de la responsabilité au sein du collectif.

La deuxième pratique clé est l’information. Une personne exprimera toujours une idée qui soit en phase avec son corpus intellectuel initial. Un ingénieur va concevoir le monde en processus et liste de tâche, son adaptabilité est nécessairement douteuse. Un intellectuel vivra dans le monde des idées, le concret n’est pas vraiment sa tasse de thé ! Notre environnement socio-culturel oriente notre compréhension du réel, d’où la nécessité de procéder à la collecte d’informations et à l’analyse. Or, lorsque nous identifions dans notre premier sujet que 75% des interrogés ignorent comment leur propre pays s’organise pour se protéger vis-à-vis des puissances conquérantes, nous identifions une vraie faille.

L’information, la collecte des données, leur analyse et leur exploitation concrète dans une négociation, dans la formalisation d’un accord, mais aussi dans l’identification des menaces est le deuxième atout majeur de l’autodéfense. Et si un Leader n’est pas nécessairement un excellent analyste, il peut s’entourer de personnes dédiées à cette tâche.

Ca c’est pour la caractéristique positive de l’autodéfense. Maintenant, si nous devons achever cet article nous allons expliquer simplement le fonctionnement d’un attaquant face à ces deux réalités : l’identification des failles d’un leader sont exploitées pour trouver les points de vulnérabilité dans son organisation. 

On appelle ça “un biais cognitif” et on va l’orienter à la seule fin utile à l’attaquant. Pour procéder à cela, il va procéder à l’analyse et identifier les différents aspects réels et fantasmagoriques qui font partie de cette organisation pour obtenir ce qu’il entend. C’est très exactement ce que l’on pratique en matière d’ingénierie sociale et qui permet de fragiliser à moindre frais toute une économie. C’est très exactement de cela qu’il faut se protéger et ça ne peut se produire que si l’on finit par apprendre l’autodéfense économique.

La prochaine fois nous aborderons notamment plus spécifiquement ce qui différencie l’intelligence économique de la competitive intelligence et ce que pensent nos enquêtés du rapport Gauvain publié en 2019. Ce rapport mettait en avant les faiblesses des grandes entreprises françaises, donc des grands donneurs d’ordre. Comme nous le verrons, trop dépendre de ce tissu économique peut avoir plusieurs travers auxquels nous apporterons, également, des solutions.